Регистрация
Дополнительно

Продажа

Яндекс поиск
Создайте интернет-магазин на InSales
www.megastock.ruЗдесь находится аттестат нашего WM идентификатора 223034819400
SSLMasterCard SecureCodePrivate24

Verified by VISAVISA Personal Payments
Регион:
 — 
Сегодня: 18Июня2018г. 17:04
Главная > Работодателю > Читальный зал > Как отучить подчиненных перекладывать на вас свои проблемы?
Выберите поиск:Ищу работуИщу сотрудниковИщу компанию
  

Как отучить подчиненных перекладывать на вас свои проблемы?

Как отучить подчиненных перекладывать на вас свои проблемы?Подчиненные сели вам на шею? Постоянно заходят в кабинет за советом или с просьбами? Они у вас, словно дети малые? Научитесь обращаться с ними, как с людьми взрослыми и самостоятельными.

Вопрос эксперту:

«Значительная часть моего рабочего времени (до половины) уходит на общение с подчиненными, которые регулярно заходят в мой кабинет: спросить совета, доложить о выполнении моего мелкого поручения, пожаловаться на жизнь и т.п. Очень надоело, но ничего не могу поделать: они же, как дети, все равно за все я отвечаю».

Мария, руководитель строительного направления в многопрофильной компании

С такой проблемой в определенный момент времени сталкивается почти каждый руководитель. Некоторые ее решают, а некоторые мучаются годами. И от того, как вы с ней справитесь, зависит ваша успешность как руководителя. Причин, как и возможных решений, несколько, лучше применять их в комплексе.
Во многом причина в вас, т.е. вы сами провоцируете своих сотрудников на такое поведение. Они для вас – дети, а вы для них – «мама родная». И между вами разворачивается психологическая игра, которая отнюдь не способствует эффективности вашего подразделения. Вы получаете беспомощных и безответственных сотрудников, а они «так и не вырастают из коротких штанишек». Могу посоветовать обращаться с подчиненными, как с людьми взрослыми, самостоятельными, ответственными.

Вот несколько практических приемов.
Когда сотрудник начинает «грузить» вас проблемами, спрашиваете, глядя в глаза (можно дословно, испробовано):

  • «Как ты думаешь, я плачу тебе зарплату за то, чтобы ты создавал мне/компании проблемы или их решал?» (Естественно, подразумевается, что перед вами опытный сотрудник. Новичка прежде надо обучить)
  • «По твоему мнению, чье время дороже: твое или мое? Что ты сделал для того, чтобы решить этот вопрос самостоятельно?»

Выдаете и растолковываете (один раз, но до понимания) сотрудникам алгоритм обращения к руководителю (т.е. к вам).

  • Четко обозначить цель обращения: проблему, предложение и т.п.
  • Представить минимум 2 варианта решения вопроса с обоснованием каждого (в некоторых компаниях даже требуют перед заходом к руководителю подготовить краткую презентацию в PowerPoint с изложением сути вопроса)
  • Аргументировать свое предложение одного из вариантов
  • Попросить у руководителя его одобрение/корректировку предложенного решения
  • При необходимости обсудить и обязательно зафиксировать план действий, включающий цель, мероприятия, ответственных и контрольные сроки. Лучше, если после разговора сотрудник вышлет это вам по мейлу как резюме беседы. Заодно сможете легко создать задачу «проконтролировать исполнение решения» в Outlook, включив в примечание вышеописанный текст.
  • По итогам исполнения отчитаться об исполнении. Кажется сложно, в реальности же требует нескольких минут вашего внимания и последующего контроля. Заодно приучает сотрудников структурно мыслить и брать на себя ответственность.

Структурируйте подчиненных – это часть вашей работы. Если сотрудник сваливает на вас свои проблемы «в кучу», составьте совместно с ним перечень проблем. Затем пройдите по каждому пункту со словами: «И как ты собираешься решать этот вопрос?»
Разберите его варианты решения задачи, дайте советы. Это надо сделать совместно с сотрудником 1–2 раза подробно, чтобы понял принцип (по сути – провести коучинг). Дальше он должен делать все сам.

Свяжите их мотивацию с результатами труда. Я не устаю повторять: оклад не мотивирует человека хорошо/много работать! Другое дело – различные проценты, бонусы и премии, реально завязанные на результаты. Мышление окладника – мышление «пенсионера», для которого «день прошел – все к смерти (зарплате) ближе». Конечно, этот совет надо применять разумно, в зависимости от должности того или иного сотрудника; но даже для секретаря можно найти реальные показатели эффективности его работы, а уж продавцы на окладе – вообще нонсенс (однако так нередко бывает).

Определите «приемные часы», т.е. приучайте сотрудников заходить/звонить вам только в определенное время. Сначала 2–3 раза в день, потом можно обойтись и одним разом. Иногда помогает введение правила: заходить в ваш кабинет только после звонка или мейла. В итоге вы должны получить подразделение, способное хотя бы неделю успешно проработать без вашего непосредственного участия.

И самое главное – решите, зачем вы ходите на работу: решать задачи компании и достигать ее и свои цели, или решать проблемы ваших сотрудников. Расставьте свои приоритеты. Это прибавит вам решимости приступить к действиям.
Естественно, что помимо применения вышеописанных приемов желательно также: четко прописать бизнес-процессы и функционал каждой должности, подобрать адекватных людей и т.п.
Давая такие советы, я четко осознаю, что они противоречат некоторым гуманистическим теориям, однако их действенность подтверждена жизнью. Успехов!

Nastol.ru

 

Комментарии

Ваш комментарий может стать первым
Оставить комментарий
отписатьсяподписаться

Оставить комментарий

  
Запрос
Ваш запрос будет отправлен организациям из каталога CREW в г. Алматы, которые смогут дать компетентный ответ. Ищите услуги и товары напрямую через нас.
Кому Вы хотите задать вопрос?
Изменить
Поиск по названию — Поиск по каталогу
Регион:
Ваше имя:
Email:
Вопрос:
Отправить вопрос